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美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，其中多点竞争战略的理论和技术就是他的一项研究成果。

按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：

* 区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场；
* 细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；
* 一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；
* 以上各个部分的不同的组合，例如华南地区—冰箱市场。

从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。

多点竞争战略的范例说明

从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的 “跨市场／产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在同一个行业竞争，其中TCL在市场(1)的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择：

一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。

二是在市场(1)对TCL降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取TCL在市场(1)的市场份额。这样TCL也不敢在市场(1)做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。

假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。

多点竞争战略可以达到的目的

在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到至少二个目的。

* 区域市场的竞争反击

Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而P＆G公司是这个行业的新的进入者，它所生产的Folger牌的咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，P＆G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell House公司考虑到P＆G公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。但是P＆G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市一一达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P＆G公司以违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司，但是没有成功。

* 为了保护本行业或者主要市场而做出回击

吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。如果采用降低价格，正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自己。BIC公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。

多点竞争战略的具体应用

在一个多元化经营的集团企业中，市场就是行业性子公司和区域市场的结合(例如，某个省的空调市场)。从某种意义上说，这个市场就是商业领域中所说的战场。如果我们能够把多点竞争的理论和方法在各个具体的战场中进行使用，我们就能从中总结出一些可以广泛应用的策略。

* 正面进攻策略

假如企业A具有多点进攻的优势，而企业B具有多点反击的劣势。那么企业A可以集中各个市场或者行业性子公司的资源，对企业B采用正面进攻的策略。这种情况下，企业B因为多点进攻劣势而不得不退出市场。

* 纠缠进攻

如果企业A发现企业B准备进攻另外一个目标市场，而这个目标市场对企业A很重要，那么企业A可以采用纠缠进攻的策略。按照这个策略，企业A抢先进攻企业B的主战场，导致企业B不得不暂时放弃进入新的目标市场，在自己的主要战场抵御企业A的进攻。果真如此的话，那么企业A的纠缠进攻策略就成功了。

* 诱骗战术

企业A和企业B目前正在围绕着某一个主战场竞争。考虑到竞争企业B准备进攻目标市场A，而这个目标市场对于企业A来说是更加重要或者是未来希望独占的市场，企业A必须想办法阻止企业B的行动。企业A采用诱骗战术，先假装从主战场撤退，从而诱使企业B改变战略方向，放弃进入目标市场A，而把资源先用于进一步扩大在主战场的市场份额。

* 正面进攻和诱骗撤退结合的策略

企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装撤退，从而使企业B改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的市场占有率的扩大方面。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直人进入，进攻目标市场A。

* 正面进攻和诱骗进攻结台的策略

企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装进攻，从而使企业B改变害怕丢失主战场而改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的保卫方面。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直入进入，进攻目标市场A。

作者：佟慧敏

1　竞争情报及其作用
竞争情报是企业为在市场上赢得竞争优势所需把握的经过分析与加工处理的战略决策性情报。从狭义上来讲，竞争情报是指关于竞争对手的情报；从广义上来讲，它是关于竞争对手、竞争环境、竞争策略等方面的情报，有时也包括企业自身的竞争实力方面的情报；从更广泛的意义上来讲，竞争情报还可以指所有与竞争有关的情报。竞争情报以提高国家、地区、企业和集团竞争力为主要目标，它既是一个产品，又是一个过程，作为产品，它是企业内外环境的一种信息，经过采集加工而增殖，并为企业提供决策依据，作为一个过程，它是生产上述信息并使之运用于企业竞争的整个过程。

概括起来说，竞争情报对企业发展有着以下的重要作用：第一,它是企业领导进行正确决策的依据；第二,它为企业制定有效的竞争战略打好了基础；第三,它有利于企业防范市场风险,提高竞争力；第四,它能促进企业新产品和新服务的开发以及市场的开拓；第五,它能促进企业资源的优化配置和管理效益的提高。

许多现代化大企业早已注意到竞争情报的重要性，竞争情报决定企业的生死存亡，是企业市场竞争取胜的关键。随着竞争的日益加剧，竞争情报的获取变得十分重要。而换一个角度来讲，竞争情报的保护同样变得十分重要。

2　企业竞争情报的获取方式
为了更好地说明该如何保护企业的竞争情报，我们必须先弄清情报是如何被获取，即企业竞争情报被获取的方式。

2.1　公开方式
（1）公共出版物：报纸、杂志、行业协会出版物、会议文献、技术报告、产品标准及样本等都是竞争情报的来源，其中重点指出的是专利出版物。专利技术是一个国家、一个企业在竞争中取得技术优势、立于不败之地的最强有利武器，同时专利情报也是企业竞争情报中必不可少的一部分。因此，专利出版物是从公开出版物中获得竞争情报的一个重要来源。

（2）大众传媒：大众传媒辐射面宽、信息含量大、时效性强。电台、电视台多数都是经济节目，可提供大量的商务信息，还有新闻、科技、广告等节目，通过收听、收看、录音便可从中收集有价值的信息。随着新技术手段的不断发展，企业还可以从数据库，尤其是从商情数据库得到竞争情报。目前国内外有许多此类数据库，如：《中国企业、公司及产品数据库》、《中国百万商务通讯数据库》、《中国经济信息数据库》、《中国科技经济新闻数据库》、《中国科技成果数据库》、《中国科技文献数据库》、《中国化学文献数据库》、《中文科技期刊篇名数据库》、《中国专利数据库》、《中国国家标准目录与科技标准术语词典》、《中国法律法规大全》、《国家法规数据库》、《人民日报*市场报全文数据库》、《中国计算机报全文数据库》等及国外的DIALOG、ORBIT、ESA IRS以及DATA BASE、BRS、NEXIS、NEWSNET等等。随着因特网的发展，它已经积累了一个比较完整的信息链，利用因特网收集情报信息已成为国际性大企业竞争情报工作的重要内容。

（3）各种社会活动：参加与企业相关的招商会、展览会、交流会、学术会议，以及企业举办的技术鉴定会、订货会、新闻发布会等，可能获得：工商会资料，交流会和学术会议资料，企业的广告、产品介绍、产品样本等。还有，就是企业为了宣传自己、推销产品时无意中透露的重要信息。

2.2　非公开获取方式
（1）企业员工或信息机构： 对竞争对手有利的信息泄露很大程度上是由于企业员工无意中透露的，如他们在接受采访、参加会议、发表著作，甚至日常生活中皆有可能泄露企业的敏感信息。
许多信息机构专门将企业作为特种用户加以重视,提供企业所需的情报服务。企业情报人员不足(尤其是中小企业),收集能力难以适应情报需求,或需要获得异地、异国的某些情报信息时,就会委托当地信息机构进行收集。

（2）第三方： 所谓第三方是指与企业发生联系的组织和个人，包括广告商、供应商、经销商、企业主管部门、银行、咨询机构、证券商、行业协会等。由于业务上的联系，他们了解企业的广告战略、资本结构、产品结构、销售渠道乃至经营等各方面的情况。第三方通过发表谈话，参考各种活动，接受采访等释放出大量与企业有关的数据。当然也包括第三方主动去收集关于企业多方面的信息。

这里需要指出的是一个同样不容忽视的第三方：客户。“客户是上帝”，很多企业从客户出发，以客户需求作为流程的核心对象，为客户推出新产品、新技术。由于企业之间的竞争就是市场的竞争，落实到具体就是争夺用户的竞争。在竞争用户的过程中，企业往往会将一些重要的信息让用户知道，如某些产品的技术关键、特性。而销售人员为了一时的报功心理泄露这些内容也是常有的事。所以，客户是泄露企业竞争情报的一个关键点之一。

（3）权利人疏忽泄露： 比如图纸、文件、软盘等涉及商业秘密的材料因保管不善而流失,含有商业秘密的工业垃圾、文字垃圾未经特别处理便被人拣走,向顾客介绍产品或向参观访问者介绍情报时不慎泄露了自己的竞争情报等。

（4）人才流动： 从现代企业发展的角度看，企业发展很大程度上是依赖知识，依赖人才的。然而，人才合理流动是市场经济发展的必然结果，从人才的流动中丢失企业的竞争情报也是很常见的。

（5）其他途径： 包括反求工程和信息分析法等。反求工程是指通过对市售产品或其它合法渠道取得的产品进行解剖分析,从而获知产品的技术秘密的一种方法。信息分析法是通过有计划地、长期地、系统地收集公开信息源中散在的、零星的信息,见微知著,由表及里运用科学的方法综合分析,以完整地勾勒出竞争对手商业秘密的轮廓,揭示出商业秘密的底蕴。这些途径主要是针对企业竞争对手的竞争情报的获取提出的，而情报来源的方法在前面也有提及，这里不多谈。

3　企业竞争情报的保护措施
鉴于上述可能的无孔不入的情报获取途径，企业要明确保密对象，采取切实可行的措施，尽最大可能地加强自身的竞争情报的保护。

3.1　强化竞争情报意识
在全体员工中普及商业秘密保护的意识和法律知识，从根本上消除那种“我们技术比人家落后，无密可保”，“保密是保密部门的事，与我无关”的模糊认识，以尽最大努力地缩小由员工、职工在无意识之中泄露通过交谈、会议等方式主动泄露或被吸引泄露企业信息的可能。总之，企业领导要促使员工自觉地为保护企业竞争情报而努力，这一点是一个潜移默化的过程，也是一个重要的过程。

3.2　企业应加强对企业竞争情报的日常管理工作
仅仅加强员工的保护意识是不够的，还要建立保密规则和奖惩制度，并融进企业的日常管理中，以便于严格管理、科学管理。如建立企业内部的信息保密制度：对各种商业情报设立密级，严格、缩小接触范围；对公开发行的资料和传真机、计算机等设备使用管理制度；严格废文件、被丢弃资料的处理制度；企业对外经济、技术交流活动中信息发布的事前审查制度等。

3.3　强化保护的技术措施
包括将涉及商业秘密的物理载体加以屏蔽，建立各种监视系统，选用碎纸机、警报器、保密电话和密码传真等设备；对于易于被竞争对手解剖的新产品，在设计上要加强安全防护技术。

3.4　充分利用合同保护企业竞争情报
由于第三方有泄露企业竞争情报的可能，所以在有必要的情况下应在交易活动中与对方签定合同，并详细规定有关的保密条款。 同时，限于人才流动的无奈，企业应顾及自身利益，与员工签订劳动合同，同调离或退休人员签订类似的竞业限制之类的合同，以充分保障企业的竞争情报不被泄露。在竞争情报保护中采取违约责任来救济，有其现实意义,实践中操作也较方便。

3.5　利用专利权保护自己的技术不受侵犯
由于其他企业可以通过专利刊物获得专利情报，有侵犯专利权，争夺市场的可能，所以，企业应利用专利情报时时监测自己的专利技术，一旦发现受到侵权，依靠法律赋予的权利来保护竞争情报，捍卫自己的利益。由于这一点很重要性，所以单独列出来。

3.6　利用法律武器和社会舆论手段，维护企业自身权益
我国《反不正当竞争法》第十条第三款第一项规定“违反约定或者违反权利人有关保守商业秘密的要求 ,披露、使用或者允许他人使用其所掌握的商业秘密”及第二项规定“第三人明知或者应知前款所列违法行为,获取、使用或者披露他人的商业秘密”的两种行为均为侵权他人的商业秘密。

我国《中华人民共和国劳动法》第九十九条规定:用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者,对原用人单位造成经济损失的,该用人单位应当依法承担连带赔偿责任。

以上两条加上《合同法》都说明了企业应签定合同（协议）保障自己利益的法律依据所在。值得说明的一点是，我国《反不正当竞争法》第十条规定的商业秘密是“不为公众所知悉、能为权利人带来经济效益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。”从法律的角度来看商业秘密的权利人或所有人对其无独占权，其他人完全可以通过自己的独立研究获得与其相同或相似的技术信息和经营信息,，所以商业秘密必须经过权利人采取“保密措施”，在其被泄露后才有法可依，这一点必须注意，否则会被人钻了法律的漏洞。同时这也说明了上述企业采取保密措施的充分必要性。总之，企业应充分利用法律武器，并及时通过新闻媒体揭露那些不法行为,用社会舆论武器和道德力量打击不法竞争对手,保护自己的正当权益。

4　结束语
一个企业要生存和发展就必然与社会有关各界产生业务联系,任何企业竞争情报不被业务联系者所知的看法是根本不现实的,任何物理性防范措施也不可能阻止本企业与关系企业的必要商业信息交流。尽管如此，企业还是应该尽最大努力保护自身竞争情报，把信息的泄露缩到最小。

值得一提的是，我国企业界,尤其是大、中型企业对竞争情报尽管并不陌生,而且不少企业已经建立了自己的情报系统,开展了竞争情报工作,但总的来说,竞争情报在我国还是一个比较新的课题。虽然我国竞争情报在基础理论研究方面已经取得了较为显著的成绩,但是,无论是研究的深度还是实践的广泛性都还很不够。企业界虽然普遍意识到了竞争情报的重要性,希望利用竞争情报手段来获取竞争对手的情报、制定竞争策略、赢得竞争优势,但并没有意识到对手的竞争情报手段对自己竞争情报所构成的威胁。可以预见,我国企业竞争情报保护的趋势就是增加超越传统保密手段的新的保护方法,也就是反竞争情报保护方法。因此,目前对竞争情报的研究增加的同时，也应重视竞争情报的保护方面的研究,以便促进和指导企业对其的应用和实践。

其实，如何在获得对手的竞争情报的前提下，保护好自己的竞争情报是一门很大的学问。总体来说，保护企业竞争情报将有利于创造一个公平合理的竞争环境，这也将有利于竞争情报产业的发展。

波士顿矩阵法是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。

• 波士顿矩阵法的基本概念

波士顿矩阵法可以用下面的模型来说明：

上 图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标相对市场份额表示 该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量 是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。

八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。

波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。

问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市 场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业 务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。图中所示的公司有三项问题业务， 不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。

明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。 但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业 务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够 发展成为现金牛的恒星上。

现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同 时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。 图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽 回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微 利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司 有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。

• 波士顿矩阵法的方法应用

在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。

维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。

收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。

放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。

• 波士顿矩阵法的局限性

波 土顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业 务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中的投资。

同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务 位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析， 避免因方法的缺陷造成决策的失误。